Tính ổn định trong sản xuất là gì? Yếu tố đánh giá tính ổn định trong sản xuất? Yếu tố cần tập trung để đảm bảo tính ổn định trong sản xuất?
Để đem lại một nguồn doanh thu ổn định trong doanh nghiệp, thì ổn định sản xuất là yếu tố quyết định đến vấn đề này. Ổn định trong sản xuất là điều mà bất kì doanh nghiệp nào mong muốn đạt được. Ổn định sản xuất được xét cả trong phạm vi không gian, thời gian và có những yếu tố riêng biệt để đánh giá sự ổn định trong sản xuất.
Mục lục bài viết
1. Tính ổn định trong sản xuất là gì?
Quy trình sản xuất không thể được đưa vào sản xuất cho đến khi nó đã được chứng minh là ổn định. Ngoài ra, chúng ta không thể bắt đầu nói về khả năng của quy trình cho đến khi chúng ta chứng minh được sự ổn định trong quy trình của mình. Một quy trình được cho là ổn định khi tất cả các tham số phản hồi mà chúng tôi sử dụng để đo lường quy trình đều có giá trị trung bình không đổi và phương sai không đổi theo thời gian, đồng thời có phân phối không đổi. Điều này tương đương với định nghĩa trước đây của chúng tôi về biến thể có kiểm soát.
Tính ổn định là bước đầu tiên trong cách tiếp cận triển khai. Đó là Nguyên tắc Toyota, nơi bạn kiểm soát được sự thay đổi trong quy trình của mình. Một khi đạt được sự ổn định, nó mang lại sự linh hoạt cho những thay đổi trong sản xuất. Điều rất quan trọng trong một ngành công nghiệp luôn thay đổi và luôn cạnh tranh ngày nay là điều chỉnh khả năng của bạn để sản xuất dựa trên những gì khách hàng muốn.
Sản xuất tinh gọn đã nâng cao đáng kể khả năng cạnh tranh của nhiều công ty sản xuất và giá trị mà họ mang lại cho khách hàng. Hơn nữa, các tin tức khuyến khích xuất hiện hầu như hàng ngày về các công ty nắm lấy những khách hàng trung tâm của Lean và hướng họ vào các lĩnh vực phi sản xuất của doanh nghiệp như phát triển sản phẩm, mua hàng, quản lý chuỗi giá trị và kỹ thuật.
Theo Lean, thì ổn định trong sản xuất đó chính là việc bao hàm khả năng dự đoán chung và tính sẵn có nhất quán về nhân lực, máy móc, vật liệu và phương pháp – 4M.
Để giải thích cho việc bao gồm 4 yếu tố trên, thì có thể thấy rằng nếu không có các hạng mục cơ bản như thời gian hoạt động của máy móc hoặc nguồn nhân lực tại chỗ, doanh nghiệp không thể điều hành một dây chuyền sản xuất và đạt được quy trình hoặc tốc độ hoàn hảo theo thời gian. Ví dụ: sản xuất theo thời gian và đạt được quy trình hoàn hảo giả định rằng có đủ thời gian hoạt động của máy móc. Điều này cũng đúng với phần còn lại của 4M.
2. Yếu tố đánh giá tính ổn định trong sản xuất:
Làm thế nào để doanh nghiệp biết liệu doanh nghiệp có đủ ổn định trong các hoạt động để tiến hành quy trình hay không? Câu trả lời phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp để đáp ứng một số yêu cầu chính:
– Doanh nghiệp có đủ thời gian hoạt động của máy để sản xuất theo yêu cầu của khách hàng không?
– Doanh nghiệp có đủ nguyên liệu trong tay hàng ngày để đáp ứng nhu cầu sản xuất của mình không?
– Doanh nghiệp có đủ nhân viên được đào tạo để xử lý các quy trình hiện tại không?
– Doanh nghiệp có phương pháp làm việc, chẳng hạn như hướng dẫn công việc cơ bản, được xác định hoặc các tiêu chuẩn tại chỗ không?
3. Yếu tố cần tập trung để đảm bảo tính ổn định trong sản xuất:
Để ổn định trong sản xuất, thì một doanh nghiệp cần tập trung vào 4 yếu tố chính. Dưới đây chúng tôi sẽ cung cấp các yếu tố chính và kết hợp phân tích vai trò của 4 yếu tố quan ví dụ thực tế về Toyota.
3.1. Nhân lực:
Sự ổn định cơ bản bắt đầu với lực lượng lao động được đào tạo bài bản. May mắn thay, nhân viên có xu hướng biết công việc của họ rất rõ nếu không tất cả chúng ta sẽ gặp rắc rối nghiêm trọng. Tuy nhiên, Toyota vào những năm 1950 đã học được một số kỹ thuật cơ bản về giám sát trong sản xuất và cách nâng cao hơn nữa kỹ năng và năng lực của các nhóm làm việc. Cụ thể, họ đã thông qua một chương trình đào tạo công nghiệp mà Hoa Kỳ đã sử dụng trong Thế chiến thứ hai được gọi là Đào tạo trong ngành (TWI). Nó có ba thành phần đào tạo công việc cụ thể cho giám sát sản xuất – hướng dẫn công việc, phương pháp công việc và quan hệ công việc. Mỗi thành phần là một khóa học kéo dài mười giờ dạy các kỹ năng giám sát thực tế.
Hướng dẫn công việc (JI) đã dạy những người giám sát cách lập kế hoạch cho các nguồn lực chính xác mà họ cần trong quá trình sản xuất, cách chia nhỏ công việc để được hướng dẫn và cách dạy mọi người một cách an toàn, chính xác và tận tâm. Phương pháp công việc (JM) đã dạy cho người giám sát cách phân tích công việc và thực hiện các cải tiến đơn giản trong phạm vi kiểm soát của họ. Mọi hoạt động đều được xem xét để cải thiện. Người giám sát đã học cách đặt câu hỏi tại sao một hoạt động lại được thực hiện theo cách này và liệu nó có thể bị loại bỏ, kết hợp với thứ gì khác, sắp xếp lại hoặc đơn giản hóa hay không. Quan hệ công việc (JR) đã dạy những người giám sát đối xử với mọi người như những cá nhân và giải quyết những vấn đề cơ bản liên quan đến con người trong sản xuất thay vì phớt lờ chúng.
Kết hợp ba khóa học này lại với nhau đã giúp người giám sát tạo ra một thói quen cơ bản, kỷ luật và ý thức công bằng trong các nhóm làm việc. Năm mươi năm sau, chính những khóa học TWI và những người thuê cơ bản này đã tạo thành cơ sở để đào tạo những người giám sát và đội làm việc tại Toyota.
3.2. Máy móc:
Doanh nghiệp không cần thiết bị có thời gian hoạt động hoàn hảo, nhưng doanh nghiệp phải biết nhu cầu của khách hàng, năng lực của quy trình của doanh nghiệp và sản lượng trung bình thực tế.
Toyota sử dụng một tài liệu cơ bản được gọi là bảng năng lực quy trình để đo lường tiềm năng đầu ra thực sự của một quy trình trong một ca thay đổi điển hình. Nếu bạn có năng lực lý thuyết cũng như năng lực chứng minh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì không có vấn đề gì. Chỉ khi bạn không thể hiện được năng lực để đáp ứng nhu cầu thì bạn mới gặp phải vấn đề cơ bản về độ ổn định của máy. Ví dụ: nếu nhu cầu của khách hàng là 700 đơn vị mỗi ca và sản lượng thực tế của bạn chỉ là 500 đơn vị mặc dù có công suất 1000 chiếc, thì bạn cần có thêm.
Trong những trường hợp như vậy Ohno thực sự đã có người đứng ở máy xử lý sự cố trong toàn bộ ca làm việc kéo dài tám giờ và ghi lại kế hoạch sản xuất so với số lượng thực tế theo từng bước nhỏ, chẳng hạn như 15 phút đến một giờ. Vào cuối ca làm việc, tất cả các khoản lỗ và lý do thực tế tại sao đã được xác định trong biểu đồ Pareto. Các cuộc họp đơn giản và nhanh chóng được triệu tập nếu cần thiết và các kế hoạch cải tiến được đưa ra. Đây là sự tôn trọng tinh túy dành cho “gemba” (tiếng Nhật có nghĩa là địa điểm làm việc thực tế) ở Toyota.
3.3 Vật liệu:
Nhìn chung, mục tiêu của Lean là giảm lãng phí và rút ngắn thời hạn từ khi nhận được đơn đặt hàng cho đến khi sản phẩm được sản xuất. Thông thường, điều này đòi hỏi phải giảm hàng tồn kho trong dòng giá trị. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp gặp phải tình trạng không ổn định cơ bản, doanh nghiệp có thể cần phải tăng hàng tồn kho trong thời gian ngắn ở một số nơi hoặc trong một số trường hợp.
Lý do là vì với một số quy trình, doanh nghiệp có thể tiến hành sản xuất từng cái một hoặc với số lượng rất nhỏ. Tuy nhiên, đối với các quy trình hàng loạt, cần phải có một số lượng hàng tồn kho để trang trải cho thời gian các bộ phận khác đang hoạt động hoặc các công cụ đang được thay đổi.
Lượng hàng tồn kho doanh nghiệp cần bao gồm cái mà Toyota gọi là kho chu kỳ (lượng hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu trung bình và thời gian bổ sung), kho đệm (hàng tồn kho để bao gồm các biến thể có thể tồn tại trong nhu cầu của bạn hoặc nhu cầu của khách hàng), và kho an toàn (hàng tồn kho để bù đắp những tổn thất như phế liệu hoặc thời gian chết mà bạn hiện có). Việc không tính đến lượng đệm cần thiết và lượng dự trữ an toàn trong môi trường không ổn định sẽ thực sự gây hại cho hiệu quả của dây chuyền sản xuất.
Cần lưu ý rằng: thứ nhất, không phải tất cả hàng tồn kho đều là chất thải. Chỉ tồn kho vượt quá những gì cần thiết để chạy quy trình là lãng phí. Thứ hai, hàng tồn kho thường tồn tại như một triệu chứng của một vấn đề trong quá trình. Giải quyết vấn đề giúp doanh nghiệp có quyền giảm hàng tồn kho.
3.4. Phương pháp:
Cuối cùng, để đạt được độ ổn định cơ bản đòi hỏi phải có các phương pháp tiêu chuẩn để sản xuất. Điểm mấu chốt ở đây là định nghĩa của một tiêu chuẩn. Định nghĩa thông thường là tiêu chuẩn là một quy tắc hoặc cách thức để thực hiện mọi việc. Tác dụng phụ không chủ ý là mọi người không được khuyến khích đặt câu hỏi hoặc thay đổi quy tắc. “Chúng tôi làm theo cách này vì đó là tiêu chuẩn của công ty chúng tôi” là một cụm từ tôi thường nghe.
Tiêu chuẩn không gì khác hơn là một công cụ để đo lường cách chúng ta thực hiện điều gì đó và tham khảo khi chúng ta muốn thực hiện thay đổi. Tư duy tinh gọn là thay đổi phương pháp làm việc để loại bỏ lãng phí và cải tiến. Các tiêu chuẩn là những gì chúng tôi sử dụng để đo lường và so sánh những thay đổi của chúng tôi để chúng tôi biết liệu cách mới có tốt hơn hay không.
Tư duy cải tiến này đã ăn sâu vào tất cả các nhân viên tại Toyota ngay từ những ngày đầu tiên. Mọi người đều được khuyến khích thực hiện các thay đổi. Tuy nhiên, thay đổi chỉ được thực hiện và duy trì nếu nó vượt qua tiêu chuẩn cũ và do đó, được gọi một cách chính xác là kaizen.
Có nhiều yếu tố khác của sự ổn định cơ bản ở Toyota dưới mỗi tiêu đề trong số bốn tiêu đề này. Ví dụ, các phương pháp có thể được mở rộng để bao gồm năm chữ S, kiểm soát trực quan, biểu đồ công việc đã được tiêu chuẩn hóa nổi tiếng và các công cụ quản lý công việc đơn giản khác. Và chúng tôi cũng có thể thêm M thứ năm cho Chỉ số.
