Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó. Phương pháp ma trận BCG ra đời có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Vậy phương pháp ma trận BCG là gì? Các nhóm đơn vị kinh doanh?
Mục lục bài viết
1. Phương pháp ma trận BCG là gì?
Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình tài chính của công ty. Ma trận BCG được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing, thương hiệu, sản phẩm, quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư.
Phương pháp ma trận BCG được thực hiện qua 3 bước:
Bước 1: Xác định danh mục các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá triển vọng tương lai của chúng. Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nó. Trên cơ sở danh mục các đơn vị kinh doanh chiến lược – danh mục đầu tư, đã được xác định, tiến hành đánh giá triển vọng tương lai của từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Tiêu chí để đánh giá là thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược và tốc độ tăng trưởng của ngành.
Thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược được đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì ngành hoặc so với toàn ngành. Tốc độ tăng trưởng của ngành cho thấy đơn vị kinh doanh chiến lược được nghiên cứu đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thoái) cho đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
Bước 2. Sắp xếp các đơn vị kinh doanh chiến lược vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành.
Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows.
Bước 3: Xác định chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược: (i) Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trường cho các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi. (ii) Duy trì: nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trường của các đơn vị kinh doanh chiến lược, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao. (iii). Thu hoạch: nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược bất chấp những hậu quả lâu dài, thường cho các đơn vị trong ô bò tiền. (iv) Thanh lý: nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp ở ô chó.
2. Ưu điểm và nhược điểm phương pháp ma trận BCG:
Lợi ích của ma trận:
– Dễ dàng thực hiện;
– Giúp hiểu các vị trí chiến lược của danh mục đầu tư kinh doanh;
– Đó là một điểm khởi đầu tốt để phân tích kỹ lưỡng hơn.
Phân tích tỷ lệ tăng trưởng đã bị chỉ trích nặng nề vì đơn giản hóa quá mức và thiếu ứng dụng hữu ích. Sau đây là những hạn chế chính của phân tích:
– Doanh nghiệp chỉ có thể được phân loại theo bốn góc phần tư. Có thể gây nhầm lẫn khi phân loại một SBU nằm ngay giữa.
– Nó không định nghĩa ‘thị trường’ là gì. Doanh nghiệp có thể được coi là những con bò tiền mặt, trong khi họ thực sự là những con chó, hoặc ngược lại.
– Không bao gồm các yếu tố bên ngoài khác có thể thay đổi hoàn toàn tình hình.
– Thị phần và tăng trưởng ngành không phải là yếu tố duy nhất của lợi nhuận. Bên cạnh đó, thị phần cao không đồng nghĩa với lợi nhuận cao.
– Nó phủ nhận rằng sự hợp lực giữa các đơn vị khác nhau tồn tại. Chó có thể quan trọng như con bò mang lại tiền mặt cho các doanh nghiệp nếu nó giúp đạt được lợi thế cạnh tranh cho phần còn lại của công ty.
3. Các nhóm đơn vị kinh doanh?
Ma trận BCG phân loại danh mục kinh doanh thành bốn loại dựa trên mức độ hấp dẫn của ngành (tốc độ tăng trưởng của ngành đó) và vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối). Hai khía cạnh này tiết lộ khả năng sinh lời của danh mục kinh doanh về tiền mặt cần thiết để hỗ trợ đơn vị đó và tiền mặt do nó tạo ra. Mục đích chung của phân tích là giúp hiểu được công ty nên đầu tư vào những thương hiệu nào và những thương hiệu nào nên được thoái vốn.
Ngôi sao: Thường thấy đối với các sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển mạnh, nhu cầu tăng nhanh, Doanh nghiệp cần đầu tư nhiều tiền vào hoàn thiện kết cấu sản phẩm và công nghệ, đồng thời đầu tư phát triển công nghiệp sản xuất như mua sắm thiết bị, lắp đặt dây chuyền. Sản phẩm ngôi sao cần thu hút vốn đầu tư.
– Giải pháp chiến lược:
+) Tích cực đầu tư và tăng trưởng nhằm củng cố vị trí dẫn đầu của dòng sản phẩm
+) Đầu tư hoàn thiện kết cấu sản phẩm, lắp đặt dây chuyền mới, thâm nhập sâu vào thị trường.
Bò sữa: thường sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh lớn nhưng tiềm năng tăng trưởng chững lại.Các doanh nghiệp nên hạn chế đầu tư để phát triển doanh nghiệp, chủ yếu đầu tư duy trì thị phần như marketing, các sản phẩm nằm trong ô này là những sản phẩm đang sinh lợi, lãi nhiều, không có nhu cầu về vốn và ít rủi ro.
Giải pháp chiến lược:
+) Doanh nghiệp nên hạn chế đầu tư mà tập trung vào khai thác và tích cực thu hồi lợi nhuận.
+) Thực hiện các hoạt động xúc tiến, khuyến mãi, giảm giá.
Nghi vấn: thường gặp đối với các doanh nghiệp đang trong giai đoạn thử nghiệm nên trong giai đoạn này doanh nghiệp phải đầu tư tiền để giới thiệu, quảng bá sản phẩm để cho thị trường biết và kiểm định nó về công dụng và giá cả… nếu chấp nhận thì chuyển sang ô ngôi sao.Nếu trong giai đoạn này thị trường không chấp nhận thì nó sẽ bị chết đi.Các sản phẩm này nằm trong ô sinh lời kém, độ rủi ro cao.
Giải pháp chiến lược: Công ty phải đầu tư đúng hướng và đầu tư có chọn lọc, xúc tiến để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty.
Ô con chó: thường thấy khác với sản phẩm đã rơi vào vòng suy thoái, nhu cầu không tăng và bắt đầu suy giảm, vị thế trên thị trường giảm, các doanh nghiệp chủ yếu là thu hồi vốn đầu tư, cắt giảm chi phí, tính giảm bộ máy quản lý để chuẩn bị chuyển đổi hoặc tìm biện pháp rút lui khỏi thị trường.
Giải pháp chiến lược:
+) Tích cực thu hồi vốn đầu tư.
+) cắt giảm chi phí.
+) Tìm biện pháp chuyển đổi hoặc rút lui khỏi thị trường.
Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược một cách hợp lí, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một đơn vị kinh doanh chiến lược nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là: quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu: tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường mà không đưa ra được các chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược, sản phẩm cụ thể. Đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược không xác định được tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối thì sẽ khó xác định vị trí trên ma trận. Hai chỉ tiêu này không phản ánh hết được tính chất hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Dựa vào việc phân tích ma trận BCG công ty xem xét các vị trí hiện tại của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ma trận, đồng thời phải quan sát vị trí chuyển động của chúng trong một bức tranh động. Mỗi mặt đơn vị kinh doanh chiến lược phải được nhìn lại xem nó ở vị trí nào năm sau, năm sau nữa….
Nếu con đường đi của đơn vị kinh doanh chiến lược không làm hài lòng, thì công ty phải đòi hỏi nhà quản lý đơn vị kinh doanh chiến lược trình bày một chiến lược mới và một đường đi phát triển có kết quả làm hài lòng. Vậy ma trận BCG trở thành một mạng lưới hoạch định chiến lược ở bộ chỉ huy của công ty. Họ đánh giá mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược sao cho có mục tiêu hợp lý nhất.
Cân nhắc đặc biệt:
Phương pháp ma trận BCG là một công cụ ra quyết định và nó không nhất thiết phải tính đến tất cả các yếu tố mà cuối cùng một doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, việc tăng thị phần có thể tốn kém hơn so với doanh thu tăng thêm từ việc bán hàng mới. Vì quá trình phát triển sản phẩm có thể mất nhiều năm nên các doanh nghiệp phải lập kế hoạch dự phòng một cách cẩn thận.
