Ma trận lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage Matrix) là gì?

1. Định nghĩa ma trận lợi thế cạnh tranh:

2. Nội dung về ma trận lợi thế cạnh tranh:

Hai khía cạnh của Ma trận lợi thế cạnh tranh:

– Số lượng các cách tiếp cận khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh có sẵn.

– Quy mô tiềm năng của lợi thế cạnh tranh.

Bốn danh mục trong ma trận lợi thế cạnh tranh:

– Rất ít lợi thế – và những lợi thế tồn tại cũng nhỏ – Bế tắc.

– Ít ưu điểm – nhưng những ưu điểm tồn tại lại lớn – Khối lượng.

– Nhiều ưu điểm – nhưng những ưu điểm tồn tại lại nhỏ – Bị phân mảnh.

– Nhiều ưu điểm – và chúng có thể lớn – Chuyên biệt.

Các doanh nghiệp số lượng lớn được hưởng lợi từ quy mô lớn, điều này giúp họ giảm chi phí sản xuất và dịch vụ bằng cách dàn trải chi phí trên một số lượng lớn hơn. Một ví dụ tuyệt vời là phần mềm – chi phí ban đầu là rất lớn để phát triển một chương trình phần mềm nhưng chi phí gia tăng cho bản sao tiếp theo là rất nhỏ. Trong môi trường này, chi phí đơn vị trung bình giảm nhanh chóng khi khối lượng tăng lên.

Các doanh nghiệp số lượng lớn cũng được hưởng lợi từ việc có thể chia sẻ chi phí tiếp thị và xây dựng thương hiệu của họ qua nhiều lần bán hàng. Đây là lợi thế mà Coca-Cola có được so với Pepsi. Chi phí cho việc tạo quảng cáo và mua thời gian trên TV là như nhau nhưng vì Coke có thị phần xấp xỉ gấp đôi nên chi phí đơn vị của nó chỉ bằng một nửa – cho phép Coca-Cola lựa chọn tận dụng lợi thế chi phí hoặc chi gấp đôi cho quảng cáo .

Các doanh nghiệp số lượng lớn phát triển mạnh khi nhu cầu của khách hàng rất giống nhau và gặp khó khăn khi nhu cầu của khách hàng phân tán trên nhiều thuộc tính giá trị của khách hàng.

Các doanh nghiệp bế tắc – nơi có ít lợi thế cạnh tranh và những lợi thế có thể tồn tại nhỏ – thường bị mắc kẹt trong tư duy được xác định bởi các công thức tiêu chuẩn của ngành – “Đó là cách hoạt động của ngành này, nó luôn làm và sẽ luôn làm”.

Khi công nghệ thay đổi, những ngành công nghiệp này có thể bị lung lay và cách tiếp cận cũ được coi là ngu ngốc. Hãy nghĩ về Amazon so với các cửa hàng CD nhạc. Các phần phân mảnh và chuyên ngành là nơi mà hầu hết các doanh nghiệp nhỏ nên được định vị và họ xứng đáng có những bài đăng đặc biệt của riêng họ tập trung vào các cơ hội.

Kinh doanh số lượng lớn : đây là những công ty chẳng hạn như các nhà sản xuất ô tô, những người tìm cách cạnh tranh bằng hiệu quả đạt được với hoạt động sản xuất lớn của họ. Họ là những doanh nghiệp thâm dụng vốn mà khả năng cạnh tranh của họ phụ thuộc rất nhiều vào việc họ quản lý chi phí tốt như thế nào.

Kinh doanh bế tắc: các công ty truyền thống như dệt may cũng tìm cách giảm chi phí càng nhiều càng tốt. Bởi vì họ không có quy mô kinh tế như các công ty ô tô, họ phải tìm một số phương pháp khác để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, họ có thể chọn chuyển doanh nghiệp của mình đến một quốc gia có chi phí lao động thấp. Những công ty này có ít cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh hơn những công ty khác trong ma trận.

Kinh doanh chuyên biệt: những công ty này có số lượng lớn và họ cũng có thể tận dụng sự khác biệt (tức là xây dựng thương hiệu) để giành được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ điển hình là các công ty hàng tiêu dùng lớn như Unilever và Procter & Gamble sử dụng quy mô của họ để đạt được lợi thế về chi phí thấp cũng như thu hút người tiêu dùng thông qua thương hiệu của họ.

Kinh doanh phân mảnh: những công ty này không có quy mô ngang bằng nhưng họ có thể khác biệt và giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc chơi trong một thị trường ngách. Hãy nghĩ đến các nhà hàng, máy in, cửa hàng tuyển dụng kỹ sư và những thứ tương tự, tất cả đều có cơ sở khách hàng trung thành.

Khuôn khổ giúp bạn hiểu lợi thế cạnh tranh của mình đến từ đâu và do đó nó có thể hữu ích trong việc định hướng chiến lược trong tương lai. Ví dụ: nếu bạn biết rằng bạn là một doanh nghiệp bế tắc, không có lý do gì để cố gắng cạnh tranh bằng cách tăng khối lượng đầu ra hoặc cố gắng tạo sự khác biệt, nhưng bạn có thể đạt được một số lợi thế bằng cách tìm một địa điểm cho doanh nghiệp của mình ở đó là chi phí lao động thấp.

3. Nguồn gốc của ma trận lợi thế cạnh tranh:

Nhóm tư vấn Boston đã phát triển và phổ biến các ý tưởng quản lý để đạt được kinh tế quy mô và kinh tế đường cong học tập và phát triển ma trận chia sẻ tăng trưởng nổi tiếng (điều này chia các doanh nghiệp thành các ngôi sao, con bò tiền mặt, dấu hỏi và con chó dựa trên sự tăng trưởng của ngành và thị phần tương đối của doanh nghiệp.)

Ma trận lợi thế cạnh tranh đã giúp đưa ra các giả định chính tạo nên các ý tưởng về quy mô, học tập và ma trận chia sẻ tăng trưởng và giải thích lý do tại sao chúng hoạt động tốt trong một số môi trường chiến lược (số lượng lớn) và không hoạt động tốt ở những môi trường khác.

3. Ứng dụng chiến lược của ma trận lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh trong khuôn khổ của Ma trận lợi thế cạnh tranh, ít nhất một phần, dựa trên lợi thế quy mô – được thúc đẩy bởi cái gọi là ‘nền kinh tế theo quy mô từ phía cung’. Thuật ngữ này đề cập đến ý tưởng rằng tính kinh tế theo quy mô đạt được bằng cách tăng khối lượng, có nghĩa là trở thành một nhà cung cấp lớn. Thông thường, lợi thế theo quy mô bên cung này được tối đa hóa tốt trước khi toàn bộ nhu cầu thị trường được thỏa mãn, do đó các đối thủ cạnh tranh có thể tránh trở thành độc quyền tự nhiên .

Ngoài lợi thế kinh tế theo quy mô, các góc phần tư của Ma trận lợi thế cạnh tranh có xu hướng thể hiện rõ ràng các điều kiện ngành ổn định. Mặc dù sự ổn định không phải là phổ biến ngày nay, nhưng nó chắc chắn vẫn còn tồn tại. Do đó, mô hình vẫn giữ được giá trị, ngay cả khi trong khung thời gian ngắn hơn và đáng được xem xét.

Khi sự ổn định không phải là quy luật, thì giải pháp thay thế ngay lập tức là thực hiện “các phương pháp tiếp cận thích ứng”. Ví dụ, hãy xem xét khi một ngành đang thay đổi và phát triển nhanh chóng, dường như không dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm . Trong những tình huống đó, những ý tưởng sau có thể giúp xác định cách tiếp cận “thích ứng” thích hợp:

– Khung chiến lược – Xem xét các trình điều khiển liên quan để xác định khung chiến lược phù hợp.

– Tính nhanh nhạy trong chiến lược – Chấp nhận sự thay đổi của môi trường và suy nghĩ về các cách tiếp cận tốt nhất để trở nên thích nghi.

– Kinh tế trong phạm vi – Khám phá khả năng hiệp đồng giữa các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp – bao gồm cả nền tảng nền tảng.

– Mô hình ma trận Ansoff – Hình dung các lựa chọn chiến lược đã thử và đúng như thâm nhập / phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa.

– Năng lực Động – Xây dựng một năng lực hoàn toàn mới trong tổ chức dựa trên khả năng thích ứng.

– Phương pháp tiếp cận Đại dương xanh – Xác định các thị trường chưa được kiểm tra, ngay cả khi rất tạm thời và xây dựng vị trí lãnh đạo .

– Đổi mới Tinh gọn – Xây dựng các quy trình thích ứng để học hỏi và xây dựng hoạt động kinh doanh xung quanh các điểm nóng cho khách hàng và thị trường.

– Tư duy thiết kế – Cung cấp những gì khách hàng muốn, không phải những gì nhân khẩu học thể hiện.

Tuy nhiên, nó còn đi xa hơn không chỉ là các cách tiếp cận thích ứng. Nó đi sâu vào sự phát triển của hiệu ứng mạng, động lực đằng sau các công ty tăng trưởng lớn nhất hiện nay, chẳng hạn như Facebook, Amazon, Apple, Netscape và Google (FAANG). Các công ty này có ‘quy mô kinh tế theo quy mô bên cầu’, nơi giá trị cho mỗi khách hàng tăng lên khi mỗi khách hàng bổ sung, nhà phát triển, đối tác hoặc bất kỳ thành viên mạng nào khác được thêm vào. Và điều này xảy ra trên các phân đoạn của doanh nghiệp, dường như không có giới hạn.