Cơ cấu tổ chức theo khách hàng là hệ thống quản ký để tổ chức và đánh giá khách hàng trong quá trình kinh doanh. Vậy quy định về cơ cấu tổ chức theo khách hàng là gì, ưu, nhược điểm và ví dụ về tổ chức được quy định như thế nào.

1. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng là gì?

– Cơ cấu tổ chức theo phòng ban: Dựa trên việc một tổ chức áp dụng các yếu tố chung — mục đích chung, nỗ lực phối hợp, phân công lao động, phân cấp quyền hạn, cũng như tập trung / phân quyền và chính thức hóa — cấu trúc kết quả thường thể hiện một trong bốn cấu trúc phòng ban rộng: chức năng, sản phẩm, khách hàng và địa lý.

– Cơ cấu chức năng:

Khi doanh số bán hàng tăng lên, các tổ chức thường áp dụng một cấu trúc chức năng. Cơ cấu này nhóm nhân viên vào các khu vực chức năng dựa trên chuyên môn của họ. Các khu vực chức năng này thường tương ứng với các giai đoạn trong chuỗi giá trị như vận hành, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng. Chúng cũng bao gồm các lĩnh vực hỗ trợ như kế toán, tài chính và nguồn nhân lực. Hình sau cho thấy một cấu trúc chức năng, với các đường biểu thị mối quan hệ báo cáo và quyền hạn. Trưởng bộ phận từng khu vực chức năng báo cáo TGĐ; Giám đốc điều hành sau đó điều phối và tích hợp công việc của từng chức năng.

Cấu trúc chức năng cho phép mức độ chuyên môn hóa cao hơn và chuyên môn sâu hơn về lĩnh vực so với cấu trúc đơn giản. Chuyên môn hóa cao hơn cũng cho phép phân công lao động nhiều hơn, có liên quan đến năng suất cao hơn. Mặc dù công việc trong một cấu trúc chức năng có xu hướng chuyên môn hóa, nhưng nó được điều phối tập trung bởi Giám đốc điều hành, như trong hình trước. Một cấu trúc chức năng cho phép một chuỗi liên lạc từ trên xuống và từ dưới lên hiệu quả giữa Giám đốc điều hành và các bộ phận chức năng, và do đó dựa trên một cấu trúc tương đối cao. Nhược điểm vốn có của cơ cấu chức năng là việc chú trọng chuyên môn hóa có thể gây ra mức độ không hài lòng cao trong công việc và ít cải tiến quy trình hơn cho doanh nghiệp.

– Cơ cấu sản phẩm:

Các công ty có dòng sản phẩm đa dạng thường cấu trúc dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ. GE, chẳng hạn, đã cấu trúc sáu bộ phận sản phẩm cụ thể được hỗ trợ bởi sáu bộ phận dịch vụ tập trung: Năng lượng, Vốn, Giải pháp Gia đình & Kinh doanh, Chăm sóc sức khỏe, Hàng không, và Giao thông vận tải. Bộ phận sản phẩm hoạt động tốt khi các sản phẩm có tính kỹ thuật cao hơn và đòi hỏi kiến ​​thức chuyên môn cao hơn. Các bộ phận sản phẩm này được hỗ trợ bởi các dịch vụ tập trung, bao gồm: quan hệ công chúng, phát triển kinh doanh, pháp lý, nghiên cứu toàn cầu, nguồn nhân lực và tài chính.

Loại cấu trúc này lý tưởng cho các tổ chức có nhiều sản phẩm và có thể giúp rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm. Một bất lợi là có thể khó mở rộng quy mô. Một bất lợi khác là tổ chức có thể bị trùng lặp các nguồn lực khi các bộ phận khác nhau cố gắng giành quyền tự chủ.

2. Ưu, nhược điểm và ví dụ về tổ chức:

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng có các ưu và nhược điểm theo từng cơ cấu:

– Cơ cấu khách hàng:

Các công ty cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe, có xu hướng sử dụng cấu trúc dựa trên khách hàng. Mặc dù tương tự như cấu trúc sản phẩm, các phân khúc kinh doanh khác nhau ở cuối mỗi phân khúc được chia thành một nhóm khách hàng cụ thể — ví dụ: bệnh nhân chăm sóc ngoại trú, chăm sóc khẩn cấp và chăm sóc khẩn cấp. Vì khách hàng có sự khác biệt đáng kể, nên việc tùy chỉnh dịch vụ sẽ rất hợp lý. Nhân viên có thể chuyên môn hóa về loại khách hàng và làm việc hiệu quả hơn với loại khách hàng đó. Giám đốc của mỗi trung tâm khách hàng sẽ báo cáo trực tiếp với giám đốc y tế và / hoặc giám đốc điều hành bệnh viện. Điều này cũng được thiết kế để tránh chồng chéo, nhầm lẫn và dư thừa. Cơ cấu khách hàng thích hợp khi sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức cần được điều chỉnh cho phù hợp với những khách hàng cụ thể.

Cơ cấu dựa trên khách hàng là lý tưởng cho một tổ chức có sản phẩm hoặc dịch vụ dành riêng cho các phân đoạn thị trường cụ thể, đặc biệt nếu tổ chức đó có kiến ​​thức nâng cao về các phân đoạn đó. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng có những nhược điểm. Nếu có quá nhiều quyền tự chủ giữa các bộ phận, các hệ thống không tương thích có thể phát triển. Hoặc các bộ phận có thể vô tình trùng lặp các hoạt động mà các bộ phận khác đã và đang quản lý.

– Cơ cấu địa lý:

Nếu một tổ chức trải dài trên nhiều khu vực địa lý và sản phẩm hoặc dịch vụ cần được bản địa hóa, thì tổ chức đó thường yêu cầu tổ chức theo khu vực. Cấu trúc địa lý liên quan đến việc nhóm các hoạt động dựa trên địa lý, chẳng hạn như sự phân chia khu vực Mỹ Latinh. Cấu trúc địa lý đặc biệt quan trọng nếu thị hiếu và phản ứng thương hiệu khác nhau giữa các khu vực, vì nó cho phép linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược tiếp thị. Ngoài ra, cấu trúc địa lý có thể cần thiết vì chi phí và sự sẵn có của các nguồn lực, chiến lược phân phối và luật pháp ở nước ngoài. Coca Cola cấu trúc về mặt địa lý vì chi phí vận chuyển nước. NetJets, một công ty hàng không tư nhân, đã phải thành lập một công ty riêng ở Bồ Đào Nha để vận hành NetJets Europe, vì công ty này phải thuộc sở hữu của một hãng vận tải thuộc Liên minh châu Âu.

McDonald’s nổi tiếng với cấu trúc địa lý và chiến lược địa phương hóa đối với sở thích ăn uống. McDonald’s ở Malaysia được chứng nhận halal (không có sản phẩm từ thịt lợn) và bạn có thể gọi món Cháo gà McD: cháo gà và hành tây.

Các ví dụ khác là Brie Nuggets (đồ chiên rán) ở Nga; Ebi Filet-O (chả tôm) ở Nhật Bản; và ở Canada, bạn có thể mua poutine (khoai tây chiên và phô mai đông lạnh được ướp trong nước thịt).

Loại cấu trúc này là tốt nhất cho các tổ chức cần ở gần các nguồn cung cấp và / hoặc khách hàng. Nhược điểm chính của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý là có thể dễ dàng khiến việc ra quyết định trở nên phi tập trung; các bộ phận địa lý đôi khi có thể cách xa trụ sở công ty hàng trăm, nếu không phải hàng nghìn dặm, cho phép họ có mức độ tự chủ cao.

– Tổ chức ma trận:

Trong trường hợp hai chiều là quan trọng, các công ty sẽ sử dụng cấu trúc ma trận. Ví dụ, nhân viên có thể được tổ chức theo sản phẩm và địa lý, và có hai sếp. Ý tưởng đằng sau kiểu cấu trúc ma trận này là kết hợp những lợi ích bản địa hóa của cấu trúc địa lý với những lợi ích của cấu trúc chức năng (khả năng đáp ứng và trọng tâm phi tập trung).

– Cấu trúc, mạng và tổ chức mô-đun dựa trên nhóm: Thực tế là nếu một tổ chức đủ thành công để tồn tại và phát triển, thì cuối cùng nó sẽ cần một số hình thức tích hợp. Giao tiếp kém giữa các bộ phận không tốt thường dẫn đến một cuộc khủng hoảng thôi thúc nỗ lực tích hợp — những nỗ lực như nhóm, mạng và cấu trúc mô-đun.

– Cơ cấu dựa trên nhóm: Trong vài thập kỷ qua, cấu trúc dựa trên nhóm của một số biến thể đã trở nên phổ biến trong hầu hết các ngành. Tập đoàn Máy bay Lockheed Martin bắt đầu dự án “Skunk Works” vào năm 1943 để đáp ứng nhu cầu của Quân đội Hoa Kỳ về một máy bay chiến đấu phản lực. Dựa trên sự bắt tay, một nhóm nhỏ kỹ sư đã bí mật làm việc trong một căn lều để thiết kế và chế tạo Máy bay phản lực bắn súng XP-80 trong 143 ngày — ít hơn bảy ngày so với yêu cầu. Mức độ bí mật cần thiết cho loại nhóm dự án này là cực kỳ hiếm trong hầu hết các tổ chức, nhưng nó đã tạo ra nhóm dự án hiện đại. Các nhóm dự án tập trung vào một số mục tiêu và thường giải tán khi kết thúc dự án.

– Đội: Nói chung, một nhóm bao gồm những người có các kỹ năng bổ sung đang làm việc hướng tới một mục đích chung. Các tổ chức tạo nhóm bằng cách nhóm các nhân viên theo cách tạo ra nhiều kiến ​​thức chuyên môn khác nhau và giải quyết một bộ phận hoạt động cụ thể của tổ chức.

– Cấu trúc mạng: Cấu trúc nhóm mới nhất và khác biệt nhất thường được gọi là cấu trúc mạng. Một cấu trúc mạng có ít quan liêu và có tính năng ra quyết định phi tập trung. Người quản lý điều phối và kiểm soát các mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài công ty. Một cấu trúc xã hội của các mối quan hệ tương tác được tạo dựng để xây dựng và quản lý các mối quan hệ chính thức và không chính thức. Mục tiêu của cấu trúc này là đạt được sự tiến hóa nhanh chóng của tổ chức và thích ứng với môi trường bên ngoài và bên trong thay đổi liên tục.

Zappos đã chấp nhận mô hình này và gắn nhãn nó là sự holacracy. Thay vì dựa vào cấu trúc quản lý phân cấp từ trên xuống dưới truyền thống, holacracy cố gắng đạt được sự kiểm soát và điều phối bằng cách phân phối quyền lực và quyền hạn cho các nhóm tự tổ chức (còn gọi là vòng tròn) của nhân viên. Vòng kết nối của nhân viên có nghĩa là tự tổ chức và làm chủ một nhiệm vụ cụ thể, chẳng hạn như xác nhận đơn đặt hàng trực tuyến hoặc ủy quyền thẻ tín dụng của khách hàng. Trật tự được cho là xuất hiện từ dưới lên, thay vì dựa vào sự chỉ huy và kiểm soát từ trên xuống như trong các cơ cấu tổ chức truyền thống. Các quy tắc được trình bày rõ ràng trong cái gọi là hiến pháp, xác định quyền lực và thẩm quyền của mỗi vòng tròn. Để phối hợp, các vòng kết nối nhân viên chồng lên nhau theo chiều ngang và không có hệ thống phân cấp theo chiều dọc. Khi các đội đã sẵn sàng, Giám đốc điều hành sẽ từ bỏ tất cả các quyền điều hành một cách hiệu quả.

Cấu trúc mạng có nghĩa là để thúc đẩy giao tiếp và luồng thông tin tự do giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức khi cần thiết. Tuy nhiên, cấu trúc vòng tròn có thể gây nhầm lẫn, đặc biệt là đối với nhân viên mới.

Video sau đây khám phá văn hóa làm việc và cơ cấu tổ chức của Zappos.

– Tổ chức mô-đun: Một doanh nghiệp có các khu vực hoặc phòng ban có thể dễ dàng tách khỏi công ty mà không gây nguy hiểm cho công ty được coi là có cơ cấu tổ chức theo mô-đun. Chìa khóa nằm ở khả năng xác định những phân hệ, hoặc bộ phận nào của doanh nghiệp là hiệu quả và có thể thuê ngoài để tạo ra một tổ chức chặt chẽ hơn.

Các tổ chức muốn duy trì sự linh hoạt và tinh gọn phải biết khi nào đã đến lúc loại bỏ một mô-đun và cho phép thực hiện công việc bên ngoài công ty. Ví dụ: một công ty chuyên sản xuất áo thun nhỏ có thể nhận ra rằng các mô-đun thiết kế, sản xuất và dịch vụ khách hàng của họ đang ở mức cao nhất và hoạt động tốt cùng nhau nhưng bộ phận thiết kế và bảo trì trang web của họ đang làm chậm lại. Cửa hàng có thể mở rộng mô-đun đó ra bên ngoài và gửi tác phẩm cho một doanh nghiệp bên ngoài.