Quản lý dựa trên giá trị là triết lý và cách tiếp cận quản lý cho phép và hỗ trợ việc tạo ra giá trị tối đa trong các tổ chức, điển hình là việc tối đa hóa giá trị của cổ đông. Ứng dụng mô hình quản lý dựa trên giá trị?
Trong nhiều năm qua đã chứng kiến rất nhiều cách tiếp cận quản lý mới để cải thiện hiệu suất của tổ chức: quản lý chất lượng toàn diện, tổ chức phẳng, trao quyền, cải tiến liên tục, tái cấu trúc, kaizen, xây dựng đội ngũ, v.v. Nhiều người đã thành công – nhưng khá nhiều người đã thất bại. Thông thường, nguyên nhân của sự thất bại là các mục tiêu hiệu suất không rõ ràng hoặc không được điều chỉnh phù hợp với mục tiêu cuối cùng là tạo ra giá trị. Quản lý dựa trên giá trị (VBM) giải quyết vấn đề này. Nó cung cấp một số liệu chính xác và rõ ràng – giá trị – mà dựa trên đó toàn bộ tổ chức có thể được xây dựng.
Mục lục bài viết
1. Quản lý dựa trên giá trị là gì?
– Quản lý dựa trên giá trị (Value-based Management-VBM) là triết lý và cách tiếp cận quản lý cho phép và hỗ trợ việc tạo ra giá trị tối đa trong các tổ chức, điển hình là việc tối đa hóa giá trị của cổ đông. VBM bao gồm các quy trình tạo, quản lý và đo lường giá trị. Quá trình tạo ra giá trị đòi hỏi sự hiểu biết về sức hấp dẫn của thị trường hoặc ngành nơi một người cạnh tranh, cùng với vị thế cạnh tranh của một người so với những người chơi khác. Một khi hiểu biết này được thiết lập và được liên kết với các động lực chính của chuỗi giá trị đối với dòng tiền và lợi nhuận, chiến lược cạnh tranh có thể được thiết lập hoặc sửa đổi để tối đa hóa lợi nhuận trong tương lai.
– Suy nghĩ đằng sau VBM rất đơn giản. Giá trị của một công ty được xác định bởi dòng tiền chiết khấu trong tương lai của nó. Giá trị chỉ được tạo ra khi các công ty đầu tư vốn với lợi nhuận vượt quá giá vốn đó. VBM mở rộng các khái niệm này bằng cách tập trung vào cách các công ty sử dụng chúng để đưa ra các quyết định chiến lược và hoạt động hàng ngày. Được thực thi đúng cách, đó là một cách tiếp cận quản lý nhằm điều chỉnh nguyện vọng tổng thể của công ty, các kỹ thuật phân tích và quy trình quản lý để tập trung vào việc ra quyết định của ban quản lý vào các động lực chính của giá trị.
– Trọng tâm của VBM không nên tập trung vào phương pháp luận. Nó phải dựa trên lý do tại sao và làm thế nào để thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn. Một nhà quản lý dựa trên giá trị quan tâm đến sự tinh tế của hành vi tổ chức cũng như việc sử dụng định giá làm thước đo hiệu suất và công cụ ra quyết định.
– Khi VBM hoạt động tốt, các quy trình quản lý của tổ chức cung cấp cho những người ra quyết định ở mọi cấp thông tin và động lực phù hợp để đưa ra các quyết định tạo ra giá trị. Đi quản lý một đơn vị kinh doanh. VBM sẽ cung cấp cho người đó thông tin để định lượng và so sánh giá trị của các chiến lược thay thế và động cơ để lựa chọn chiến lược tối đa hóa giá trị. Sự khuyến khích như vậy được tạo ra bởi các mục tiêu tài chính cụ thể do quản lý cấp cao đặt ra, bởi hệ thống đánh giá và bồi thường nhằm củng cố việc tạo ra giá trị, và – quan trọng nhất – bởi quá trình xem xét chiến lược giữa người quản lý và cấp trên. Ngoài ra, đánh giá của chính nhà quản lý sẽ dựa trên các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn nhằm đo lường sự tiến bộ đối với mục tiêu tạo ra giá trị tổng thể.
2. Ứng dụng mô hình quản lý dựa trên giá trị:
– Về nguyên tắc:
+ VBM rất khác với các hệ thống quy hoạch kiểu những năm 1960. Nó không phải là một bài tập do nhân viên điều khiển. Nó tập trung vào việc ra quyết định tốt hơn ở tất cả các cấp trong một tổ chức. Nó thừa nhận rằng cấu trúc điều khiển và chỉ huy từ trên xuống không thể hoạt động tốt, đặc biệt là trong các tập đoàn kinh doanh đa ngành lớn. Thay vào đó, nó kêu gọi các nhà quản lý sử dụng các chỉ số hiệu suất dựa trên giá trị để đưa ra quyết định tốt hơn. Nó đòi hỏi phải quản lý bảng cân đối kế toán cũng như báo cáo thu nhập và cân bằng các quan điểm dài hạn và ngắn hạn.
+ Khi VBM được thực hiện tốt, nó mang lại lợi ích to lớn. Nó giống như tái cấu trúc để đạt được giá trị tối đa trên cơ sở liên tục. Nó hoạt động. Nó có tác động cao, thường được thực hiện trong việc cải thiện hoạt động kinh tế.
– Tuy nhiên, quản lý dựa trên giá trị không phải là không có cạm bẫy. Nó có thể trở thành một bài tập do nhân viên nắm bắt mà không ảnh hưởng đến các nhà quản lý điều hành ở tuyến đầu hoặc các quyết định mà họ đưa ra. Không có vấn đề chiến lược hoặc hoạt động quan trọng nào của công ty được đưa ra bàn. Nhóm thậm chí đã không nói chuyện với bất kỳ nhà quản lý điều hành nào ở cấp nhóm hoặc đơn vị kinh doanh. Hầu như không liên quan đến những người ra quyết định thực sự, bài thuyết trình của họ là một bài tập được nhân viên nắm bắt sẽ không có tác động thực sự đến cách điều hành công ty. Thay vì quản lý dựa trên giá trị, công ty này chỉ đơn giản là nâng cao giá trị.
– VBM cũng hoạt động ở các cấp độ khác. Ví dụ, các nhà quản lý và giám sát trực tiếp có thể có các mục tiêu và thước đo hiệu suất phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của họ nhưng được định hướng bởi chiến lược tổng thể. Một giám đốc sản xuất có thể làm việc để đạt được các mục tiêu về chi phí trên mỗi đơn vị, chất lượng và thời gian quay vòng. Mặt khác, ở cấp cao nhất của tổ chức, VBM thông báo cho ban giám đốc và trung tâm công ty về giá trị của các chiến lược của họ và giúp họ đánh giá các hoạt động sáp nhập, mua lại và thoái vốn.
– Quản lý dựa trên giá trị tốt nhất có thể được hiểu là sự kết hợp giữa tư duy tạo ra giá trị và các quy trình và hệ thống quản lý cần thiết để biến tư duy đó thành hành động. Nếu chỉ tính riêng, một trong hai yếu tố là không đủ. Kết hợp lại với nhau, chúng có thể có tác động to lớn và lâu dài.
Một giá trị sáng tạo tư duy phương tiện mà các nhà quản lý cấp cao nhận thức đầy đủ rằng mục tiêu tài chính cuối cùng của họ là tối đa hóa giá trị; rằng họ có các quy tắc rõ ràng để quyết định khi nào các mục tiêu khác (chẳng hạn như mục tiêu việc làm hoặc môi trường) vượt trội hơn mệnh lệnh này; và rằng họ có hiểu biết phân tích vững chắc về những biến số hiệu suất nào thúc đẩy giá trị của công ty. Chẳng hạn, họ phải biết liệu có tạo ra nhiều giá trị hơn bằng cách tăng trưởng doanh thu hay bằng cách cải thiện tỷ suất lợi nhuận hay không và họ phải đảm bảo rằng chiến lược của họ tập trung nguồn lực và sự chú ý vào lựa chọn phù hợp.
Các quy trình và hệ thống quản lý khuyến khích người quản lý và nhân viên hành xử theo cách tối đa hóa giá trị của tổ chức. Các hệ thống lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu, đo lường hiệu suất và khuyến khích đang hoạt động hiệu quả khi thông tin liên lạc xung quanh chúng được liên kết chặt chẽ với việc tạo ra giá trị.
– Quy trình và hệ thống Quản lý: Việc áp dụng Bộ Tư duy Dựa trên Giá trị và tìm ra các Động lực Giá trị chỉ giúp bạn đi được nửa chặng đường. Các nhà quản lý cũng phải thiết lập các quy trình và hệ thống đưa tư duy này vào cuộc sống trong các hoạt động hàng ngày của tổ chức. 4 quy trình quản lý thiết yếu cần xem xét theo trình tự:
+ Phát triển chiến lược: Đầu tiên, công ty hoặc đơn vị kinh doanh phát triển một chiến lược để tối đa hóa giá trị.
+ Thiết lập mục tiêu: Tiếp theo, phải chuyển chiến lược này thành các mục tiêu hoạt động ngắn hạn và dài hạn. Những điều này được định nghĩa theo các Động lực Giá trị chính của chúng tôi.
+ Kế hoạch Hành động và Ngân sách: Sau đó, phát triển các kế hoạch hành động và ngân sách để xác định các bước sẽ được thực hiện trong năm tới để đạt được các mục tiêu này.
+ Quản lý hiệu suất: Cuối cùng, cần thiết lập các hệ thống khuyến khích và đo lường hiệu suất để giám sát hiệu suất so với các mục tiêu và khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu của họ.
Bốn quy trình này được liên kết trong toàn công ty ở cấp công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng.
– Bước đầu tiên trong VBM là tối đa hóa giá trị như là mục tiêu tài chính cuối cùng của một công ty. Các thước đo hiệu suất tài chính truyền thống, chẳng hạn như thu nhập hoặc tăng trưởng thu nhập, không phải lúc nào cũng là phương tiện tốt để tạo ra giá trị. Để tập trung trực tiếp hơn vào việc tạo ra giá trị, các công ty nên đặt ra các mục tiêu về giá trị dòng tiền chiết khấu, thước đo trực tiếp nhất để tạo ra giá trị. Các mục tiêu này cũng cần được chuyển thành các mục tiêu hoạt động tài chính ngắn hạn, khách quan hơn.
– Các công ty cũng cần các mục tiêu phi tài chính – ví dụ như các mục tiêu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, đổi mới sản phẩm và sự hài lòng của nhân viên – để truyền cảm hứng và hướng dẫn toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu như vậy không mâu thuẫn với tối đa hóa giá trị. Ngược lại, những công ty thịnh vượng nhất thường là những công ty nổi trội về chính xác những lĩnh vực này. Tuy nhiên, các mục tiêu phi tài chính phải được xem xét cẩn thận dựa trên hoàn cảnh tài chính của công ty. Ví dụ, một nhà thầu quốc phòng ở Hoa Kỳ, nơi mà sự suy giảm là điều chắc chắn, không nên áp dụng mục tiêu “không sa thải”.
– Các mục tiêu cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với các cấp độ khác nhau trong một tổ chức. Đối với người đứng đầu một đơn vị kinh doanh, mục tiêu có thể là việc tạo ra giá trị rõ ràng được đo bằng các điều kiện tài chính. Các mục tiêu của nhà quản lý chức năng có thể được thể hiện dưới dạng dịch vụ khách hàng, thị phần, chất lượng sản phẩm hoặc năng suất. Một nhà quản lý sản xuất có thể tập trung vào chi phí trên mỗi đơn vị, thời gian chu kỳ hoặc tỷ lệ sai hỏng. Trong quá trình phát triển sản phẩm, các vấn đề có thể là thời gian cần thiết để phát triển một sản phẩm mới, số lượng sản phẩm đã phát triển và hiệu suất của chúng so với đối thủ cạnh tranh.
