Các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema là gì? Nội dung các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema?
Các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema là nội dung mà bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nào cũng đều quan tâm, nắm bắt được cơ bản ý tưởng trong đó. Các quy tắc giá trị này là mô hình điển hình nhất trong chiến lược phát triển của công ty, giúp trả lời cho mối quan hệ giữa nhu cầu của khách hàng và giá trị thực mà công ty cung cấp.
Mục lục bài viết
1. Các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema là gì?
Quy tắc giá trị, một thuật ngữ được đặt ra bởi Michael Treacy và Fred Wiersema trong cuốn sách của họ, “Kỷ luật của các nhà lãnh đạo thị trường” để mô tả những cách khác nhau mà các công ty có thể tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Quy tắc giá trị không chỉ là một tuyên bố về lợi ích – nó là một tuyên bố về trọng tâm chiến lược và cung cấp bối cảnh để một công ty đặt ra tầm nhìn và mục tiêu của công ty, nhắm đến những khách hàng có lợi nhất, cũng như tập trung và sắp xếp các hoạt động của mình.
Treacy và Wiersema đã xác định ba cách khác nhau để tập hợp một đề xuất giá trị hấp dẫn với một mô hình hoạt động hiệu quả. Ý tưởng cơ bản là bất kỳ công ty nào cũng có thể cung cấp giá trị cho khách hàng của mình theo ba nguyên tắc giá trị.
Tại sao nên sử dụng quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema?
Không thể giỏi mọi thứ và không một công ty nào có thể đứng ra làm mọi thứ cho khách hàng của họ. Điều quan trọng là phải cung cấp giá trị duy nhất bằng cách có tầm nhìn xa về nhu cầu và điều đó chỉ có thể được thực hiện bằng cách tập trung vào một lĩnh vực nhất định. Do đó, nó phải được chọn theo SBU / nhóm sản phẩm cho một chiến lược định giá. Chiến lược định giá của Treacy và Wiersema là sự hỗ trợ thuận tiện cho việc này và cũng có thể được sử dụng trong kế hoạch tiếp thị chiến lược.
2. Nội dung các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema:
Nội dung các quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema được thể hiện:
– Hoạt động xuất sắc như một chiến lược cạnh tranh
Một chiến lược hoạt động xuất sắc nhằm đạt được mục tiêu dẫn đầu về chi phí. Tại đây, trọng tâm chính tập trung vào việc tự động hóa các quy trình sản xuất và quy trình làm việc để hợp lý hóa hoạt động và giảm chi phí. Chiến lược này dựa vào sản xuất số lượng lớn, theo định hướng giao dịch và tiêu chuẩn hóa mà ít cần sự khác biệt hóa nhiều.
Một chiến lược hoạt động xuất sắc là lý tưởng cho các thị trường mà khách hàng coi trọng chi phí hơn sự lựa chọn, điều này thường xảy ra đối với các thị trường hàng hóa đã trưởng thành, nơi dẫn đầu về chi phí cung cấp phương tiện để tiếp tục tăng trưởng. Các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực hoạt động xuất sắc được tập trung mạnh mẽ, với kỷ luật tổ chức mạnh mẽ và hoạt động dựa trên quy tắc được chuẩn hóa.
Đo lường hiệu suất của các quy trình chính và chi phí đo điểm chuẩn bao gồm một phần không thể thiếu trong hoạt động của các công ty này, những công ty không ngừng tìm cách hợp lý hóa các quy trình của họ để loại bỏ lỗi. Các kỷ luật như TQM, SCM và Six Sigma được trau dồi theo mô hình kinh doanh theo định hướng khối lượng. Ví dụ về các công ty theo đuổi chiến lược cạnh tranh này bao gồm Wal-Mart, IKEA, Southwest Airlines, McDonald’s và FedEx.
– Dẫn đầu sản phẩm như một chiến lược cạnh tranh.
Dẫn đầu về sản phẩm như một chiến lược cạnh tranh nhằm xây dựng một nền văn hóa liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm ưu việt. Ở đây các nhà lãnh đạo sản phẩm đạt được giá thị trường cao cấp nhờ vào trải nghiệm mà họ tạo ra cho khách hàng của mình.
Các kỷ luật công ty mà họ trau dồi bao gồm:
+ Nghiên cứu quản lý danh mục đầu tư
+ Làm việc theo nhóm
+ Quản lý sản phẩm
+ Tiếp thị
+ Quản lý tài năng
Các nhà lãnh đạo sản phẩm nhận ra rằng sự xuất sắc trong sáng tạo, giải quyết vấn đề và làm việc theo nhóm là rất quan trọng cho sự thành công của họ. Sự phụ thuộc vào tài năng đắt giá này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sản phẩm tìm cách tận dụng chuyên môn của họ trên các ranh giới địa lý và tổ chức bằng cách thông thạo các lĩnh vực như cộng tác và quản lý kiến thức.
Các ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng, quản lý quỹ, ô tô và dược phẩm bao gồm nhiều công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về sản phẩm. Ví dụ trong số này bao gồm Apple, Fidelity Investments, BMW và Pfizer.
– Thân thiết với khách hàng:
Chiến lược thân thiết với khách hàng tập trung vào việc cung cấp một loạt các dịch vụ khách hàng độc đáo cho phép cá nhân hóa dịch vụ và tùy chỉnh sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Thông thường, các công ty theo đuổi chiến lược này sẽ gộp các dịch vụ và sản phẩm vào một “giải pháp” được thiết kế đặc biệt cho từng khách hàng.
Việc thiết kế thành công các giải pháp đòi hỏi nhà cung cấp phải có kiến thức sâu sắc về khách hàng cũng như hiểu biết sâu sắc về quy trình kinh doanh của khách hàng. Các giải pháp được cung cấp hiếm khi đưa ra lựa chọn rẻ nhất cho khách hàng, cũng không phải là giải pháp sáng tạo nhất, nhưng được coi là “đủ tốt”.
Sự thân thiết thực sự của khách hàng chỉ có thể đạt được thông qua việc sắp xếp các chức năng phát triển, sản xuất, quản trị và điều hành sản phẩm xung quanh nhu cầu của từng khách hàng.
Các công ty lấy khách hàng làm trung tâm có xu hướng có một tổ chức phi tập trung cho phép họ học hỏi và thay đổi nhanh chóng theo nhu cầu của khách hàng. Các loại hình công ty này thường giữ toàn bộ hệ sinh thái gồm các đối tác để sản xuất thực tế và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của họ. Ví dụ về các công ty theo đuổi loại chiến lược này bao gồm IBM, Lexus, Virgin Atlantic và Amazon.com.
Mục đích của mô hình là tập trung sự chú ý của các giám đốc điều hành vào việc đạt được một tiêu chuẩn tối thiểu trong cả ba nguyên tắc giá trị và chọn một tiêu chuẩn nổi trội hơn, bằng cách đặt các câu hỏi xung quanh điều gì có ý nghĩa nhất đối với khách hàng, tiêu chuẩn ngành là như thế nào và đối thủ cạnh tranh hình thành như thế nào hướng lên.
Theo Treacy và Weirsema, các tổ chức phải vượt trội ở một trong ba nguyên tắc giá trị, trong khi vẫn có năng lực ở hai nguyên tắc còn lại. Trên thực tế, hầu hết các công ty không chuyên về bất kỳ lĩnh vực nào trong ba lĩnh vực này, và do đó họ chỉ nhận ra mức độ thành tích tầm thường hoặc trung bình trong mỗi lĩnh vực. Những công ty này không có nghĩa là dẫn đầu thị trường. Trong môi trường kinh doanh ngày nay với sự gia tăng cạnh tranh và nhu cầu cạnh tranh khác biệt hơn bao giờ hết, sự tự mãn của họ sẽ không dẫn đến việc tăng thị phần, doanh số hoặc lợi nhuận.
“… Khi chúng tôi xem xét các doanh nghiệp của các nhà quản lý này [các công ty tự mãn], chúng tôi luôn tìm thấy các công ty không nổi trội, nhưng chỉ tầm thường về ba nguyên tắc. Chắc chắn, khi ante tăng trong thị trường của họ, họ đã cải thiện cơ cấu chi phí và nhận thức rõ hơn về khách hàng của mình. Họ đã thêm các sản phẩm mới và phần mở rộng dòng trong những năm qua. Họ đã theo kịp với mức độ chẵn lẻ ngày càng tăng để tiếp tục tham gia trò chơi. Họ đã duy trì các mức ngưỡng hiệu suất trong từng thứ nguyên giá trị. Những gì họ chưa làm là tạo đột phá trên bất kỳ phương diện nào để đạt đến tầm cao mới về hiệu suất. Họ đã không vượt qua năng lực hoạt động trong quá khứ để đạt đến sự xuất sắc trong hoạt động, khả năng đáp ứng khách hàng trong quá khứ để đạt được sự thân thiết với khách hàng, hoặc vượt ra ngoài sự khác biệt hóa sản phẩm để thiết lập vị trí dẫn đầu về sản phẩm. Đối với những người quản lý này, chúng tôi nói rằng nếu bạn quyết định chơi một trò chơi trung bình, để thử sức trong mọi lĩnh vực, thì đừng mong trở thành người dẫn đầu thị trường. ” (tr.44) – Treacy và Weirsema
Quy tắc ba giá trị của Treacy và Wiersema khá giống với ba chiến lược chung từ Porter (Lãnh đạo chi phí, Khác biệt hóa, Tập trung). ‘Sự xuất sắc trong hoạt động’ rất giống với chiến lược chi phí thấp của Porter, nhưng ít nhất với Treacy và Wiersema đã rõ ràng rằng chiến lược này được nhắm mục tiêu vào một loại phân khúc cụ thể. “Dẫn đầu về sản phẩm” là chiến lược tạo sự khác biệt thông qua đổi mới và “sự thân thiết của khách hàng” là chiến lược tạo sự khác biệt thông qua dịch vụ đặt trước. Tuy nhiên, có ít nhất một điểm khác biệt chính: theo khung Ba Giá trị Kỷ luật, không kỷ luật nào có thể bị bỏ qua: ngưỡng ngưỡng của hai ngành không được chọn phải được duy trì. Theo Porter, những công ty hoạt động như vậy có nguy cơ bị “kẹt ở giữa”.
