Mô hình tăng trưởng Greiner là gì? Các giai đoạn và ứng dụng

Mô hình Tăng trưởng Greiner có thể được sử dụng để giúp con người hiểu các vấn đề về tăng trưởng trong tổ chức của bạn. Được sử dụng một cách nhất quán và thường xuyên, nó có thể giúp bạn phát hiện những vấn đề về tăng trưởng này trước khi xảy ra và do đó có những hành động thích hợp để tránh chúng.

 1. Mô hình tăng trưởng Grener là gì? 

– Mô hình tăng trưởng Greiner (Greiner Growth Model) mô tả các giai đoạn khác nhau mà tổ chức trải qua khi phát triển về quy mô. Các giai đoạn này không phù hợp với loại hình tổ chức – chúng áp dụng cho tất cả các tổ chức trong tất cả các ngành.

– Các cuộc khủng hoảng trong Mô hình Tăng trưởng của Greiner : Mỗi giai đoạn trong Mô hình tăng trưởng đều có một cuộc khủng hoảng tiềm ẩn liên quan có thể phá vỡ quỹ đạo tăng trưởng.

– Khủng hoảng Lãnh đạo xảy ra trong quá trình Sáng tạo:

+ Đây là một vấn đề phổ biến đối với các công ty mới thành lập và các công ty trẻ muốn phát triển bản thân thông qua sự sáng tạo và đổi mới. Ban đầu với một nhóm nhỏ và không chính thức, những người sáng lập có thể quản lý công việc kinh doanh một cách thoải mái, nhưng theo thời gian, điều này trở thành một thách thức.

+ Tăng trưởng sẽ dẫn đến khó khăn ngày càng tăng xung quanh việc điều phối các quy trình, giao tiếp và tạo động lực cho nhóm, hoặc thúc đẩy công ty phát triển. Điều này có thể gây tử vong cho một doanh nghiệp vì nó có thể khiến những người chủ chốt rời đi (hãy nhớ rằng mọi người rời bỏ quản lý nhiều như họ rời bỏ công việc) và những người sáng lập ngày càng trở nên thất vọng. Tại thời điểm này, công ty cần phải có một phong cách quản lý được xác định rõ hơn để đưa nó lên một tầm cao mới.

– Khủng hoảng về quyền tự chủ xảy ra trong Direction:

+ Đây là một cuộc khủng hoảng thực sự thú vị. Khi một công ty phát triển theo hướng thì các nhà quản lý có thể trở nên quan tâm đến đơn vị của họ hơn là toàn bộ doanh nghiệp. Điều này có thể dẫn đến xung đột giữa các cấp quản lý khi một quyết định có thể tốt cho bộ phận hoặc lĩnh vực này nhưng lại không tốt cho bộ phận hoặc lĩnh vực khác.

+ Sự cân bằng để đình công là trao cho các nhà quản lý và nhân viên quyền tự chủ nhưng đảm bảo tất cả mọi người đều có cùng quan điểm về quyết định tốt nhất cho doanh nghiệp nói chung. Đảm bảo mọi người đều ở trên cùng một trang về chiến lược của họ là chìa khóa trong sự cân bằng đó.

– Khủng hoảng kiểm soát xảy ra trong quá trình ủy quyền: Cuộc khủng hoảng xung quanh giai đoạn Ủy quyền có thể được tóm tắt bởi hai yếu tố:

+ Người sáng lập và người quản lý có thể cảm thấy khó khăn khi từ bỏ và trao toàn quyền kiểm soát cho người khác đối với một số khía cạnh của doanh nghiệp.

+ Giao tiếp có thể khó khăn. Tại thời điểm này trong cuộc sống của một công ty có thể có những vấn đề giữa quản lý hoặc nhân viên về những gì đang cố gắng đạt được trong mỗi công việc và làm thế nào để đạt được kết quả tốt nhất.

– Cái sau đôi khi có thể là một lý do để củng cố hành vi của cái trước, với những người sáng lập viện lý do lo ngại rằng nếu họ không làm điều gì đó thì nó sẽ không được thực hiện tốt. Tuy nhiên, cuối cùng nó sẽ dẫn đến một kết quả phụ, với những người sáng lập phải vật lộn để ‘làm mọi thứ’ và các đội cảm thấy không có động lực.

– Khủng hoảng băng đỏ xảy ra trong quá trình điều phối:

+ Một cuộc khủng hoảng rất liên quan khác trong vòng đời của một công ty là ‘Red Tape’ hay bộ máy quan liêu. Việc bổ sung các báo cáo, quy trình, chức năng bổ sung, tất cả đều góp phần vào công việc bổ sung cho nhân viên và có thể gây rủi ro cho văn hóa rộng lớn hơn của doanh nghiệp.

+ Điều này có thể làm chậm quá trình ra quyết định, dẫn đến việc một công ty kém linh hoạt hơn, không thể đáp ứng với những thay đổi của thị trường đồng thời bị mất hiệu quả cao hơn / tỷ suất lợi nhuận giảm. Tất nhiên, đây là rủi ro ở mọi thời điểm trong vòng đời công ty, nhưng nó có nhiều cơ hội phát sinh hơn khi cần có sự phối hợp và do đó cần có các quy trình trong công ty.

– Khủng hoảng tăng trưởng xảy ra trong quá trình hợp tác hoặc liên minh:

+ Cuộc khủng hoảng cuối cùng là một trong những cách phát triển. Trong khuôn khổ, chúng tôi đã chuyển qua từng giai đoạn, vì vậy công ty hiện đang thành công và trưởng thành.

2. Các giai đoạn và ứng dụng:

* Các giai đoạn:

– Mô hình về cơ bản là một công cụ mà các tổ chức có thể sử dụng để hiểu những lý do cơ bản cho các vấn đề mà một tổ chức đang phát triển có thể gặp phải. Điều này giúp bạn có thể lường trước những vấn đề này trước khi chúng xảy ra và do đó thực hiện các bước để tránh chúng hoàn toàn.Mô hình bao gồm sáu giai đoạn tăng trưởng. Nó cũng cho thấy những vấn đề gốc rễ nào có khả năng xảy ra vào cuối mỗi giai đoạn. Những cuộc khủng hoảng này xảy ra bởi vì những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, phong cách lãnh đạo và quản lý, v.v. là cần thiết khi một tổ chức phát triển. Mô hình tăng trưởng của Greiner cố gắng dự đoán sáu giai đoạn và năm cuộc khủng hoảng mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi phát triển.

– Giai đoạn 1: Sáng tạo: Trong giai đoạn này, những người sáng lập điều hành công ty. Họ có đầu óc kinh doanh và tập trung vào việc đưa sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, họ phải vật lộn dưới gánh nặng quản lý công ty (thủ tục giấy tờ và hành chính). Những người sáng lập bị căng thẳng, và các cuộc tranh cãi về các quyết định quan trọng xảy ra sau đó, khiến công ty rơi vào khủng hoảng lãnh đạo. Bước đầu tiên rõ ràng khi điều này xảy ra là đặt một nhà quản lý kinh doanh có đầu óc hoạt động.

– Giai đoạn 2: Hướng: Sau khi cài đặt thành công trình quản lý kinh doanh, công ty sẽ bước vào giai đoạn tăng trưởng thứ hai. Ở đây doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức và giao tiếp bắt đầu chính thức hơn. Tuy nhiên, khi tổ chức ngày càng phát triển phức tạp hơn, đội ngũ quản lý không còn có thể trực tiếp quản lý tất cả các hoạt động đang diễn ra và công ty rơi vào khủng hoảng quyền tự chủ. Để giải quyết vấn đề này, công ty sử dụng ủy quyền để trao quyền cho các nhà quản lý cấp thấp hơn.

– Giai đoạn 3: Ủy quyền: Giai đoạn tiếp theo là ủy quyền, trong đó các nhà lãnh đạo công ty hiện đang quản lý theo ngoại lệ và việc ra quyết định dựa trên các đánh giá định kỳ. Trung tâm chi phí có thể bắt đầu được giới thiệu. Khi công ty phát triển, các trung tâm chi phí khác nhau này bắt đầu đưa ra quyết định để đáp ứng các đối tượng chức năng hoặc bộ phận của riêng họ, làm mất đi lợi ích cao hơn của tổ chức và tổ chức rơi vào khủng hoảng kiểm soát. Giải pháp cho vấn đề này là chuyển từ kiểm soát sang phối hợp.

– Giai đoạn 4: Phối hợp: Trong giai đoạn này, tổ chức chuyển khỏi các đơn vị chức năng và chuyển sang các nhóm sản phẩm. Các chức năng hỗ trợ theo chiều ngang được thiết lập trong tổ chức trong giai đoạn này. Giờ đây, tổ chức dựa trên các nhóm sản phẩm, tổ chức có thể phát triển thêm một lần nữa. Tuy nhiên, theo thời gian, công ty bước vào một cuộc khủng hoảng băng đỏ, theo đó sự tập trung vào quá trình cho phép tổ chức phát triển giờ đây trở thành mục tiêu hơn là phương tiện để đạt được mục tiêu.

– Giai đoạn 5: Hợp tác: Trong giai đoạn này, tổ chức trở thành ma trận được định hướng với các nhóm tập trung vào sản phẩm trải rộng trên nhiều chức năng để cho phép tăng trưởng một lần nữa. Cuối cùng, tổ chức bước vào một cuộc khủng hoảng tăng trưởng nội bộ – tổ chức ngày càng trở nên chậm chạp hơn và không thể thích ứng nhanh chóng với những nhu cầu thay đổi của thị trường.

– Giai đoạn 6: Liên minh: Tổ chức cố gắng vượt qua các cuộc khủng hoảng tăng trưởng nội bộ bằng cách tham gia vào các liên minh, chẳng hạn như sáp nhập hoặc có một công ty mẹ để điều hành các doanh nghiệp khác nhau một cách riêng biệt.

– Năm cuộc khủng hoảng tăng trưởng được dự đoán theo mô hình là:

+ Không phải mọi doanh nghiệp đều sẽ gặp khủng hoảng khi nó phát triển – nhiều doanh nghiệp thích nghi dễ dàng mà không phải chịu bất kỳ khủng hoảng hoặc khủng hoảng rõ ràng nào

+ Mô hình không thực sự tính đến tốc độ tăng trưởng, đặc biệt là trong môi trường bên ngoài ngày càng năng động

– Ưu điểm của Mô hình Tăng trưởng của Greiner :Có rất nhiều ưu điểm đối với mô hình này bao gồm:

+ Nó cung cấp một số thách thức có thể xác định được mà các công ty có thể gặp phải

+ Nó đơn giản để hiểu và chỉ ra một con đường phía trước để phát triển

+ Các giai đoạn khác nhau để một công ty xác định vị trí hiện tại của họ được làm nổi bật

+ Nó cung cấp một phần thảo luận tốt cho các nhóm quản lý

+ Nó củng cố sự thay đổi là cần thiết để tăng trưởng

– Nhược điểm của Mô hình Tăng trưởng của Greiner : Một số hạn chế của mô hình này bao gồm:

+ Nó đơn giản và trong cuộc sống thực, các đường kẻ mờ giữa các giai đoạn

+ Không phải tất cả các công ty đều đi theo đường cong một cách tuyến tính