Mô hình thay đổi của Kurt Lewin là gì? Các bước trong mô hình thay đổi Kurt Lewin?
Mô hình thay đổi của Kurt Lewin là mô hình được áp dụng phổ biến và là nền tảng cho nhiều mô hình thay đổi hiện nay. Nếu chỉ nói như vậy, thì chưa thể hiểu mô hình này có nghĩa là gì và được áp dụng trong lĩnh vực nào. Trước hết, hãy nắm bắt rằng, mô hình thay đổi của Kurt Lewin là mô hình biểu thị quá trình thay đổi của tổ chức.
Mục lục bài viết
1. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin là gì?
Kurt Lewin đã phát triển một mô hình thay đổi bao gồm ba bước: mở ra, thay đổi và tái sàng lọc. Mô hình đại diện cho một mô hình rất đơn giản và thực tế để hiểu quá trình thay đổi tổ chức. Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó tiến tới mức độ hành vi mới mong muốn và cuối cùng, củng cố hành vi mới đó như một chuẩn mực. Mô hình này vẫn được sử dụng rộng rãi và là cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại.
Dưới đây là một số ưu điểm của việc sử dụng mô hình thay đổi của Lewin.
– Nó dễ hiểu
Một số khuôn khổ thay đổi có thể mất nhiều thời gian đào tạo để học và mọi người có thể dễ dàng bị lạc trong một biển các từ viết tắt. Lý thuyết thay đổi của Lewin khá dễ hiểu, với ba giai đoạn chính cần tuân theo và một vài bước trong mỗi giai đoạn.
Phân tích trường lực trong mô hình thay đổi của Lewin cũng là một khái niệm đơn giản mà mọi người có thể nắm bắt dễ dàng và bắt đầu sử dụng ngay lập tức.
– Nó tập trung vào các hành vi
Tâm lý học hành vi được sử dụng trong mô hình thay đổi Kurt Lewin tập trung vào nguyên nhân khiến mọi người chống lại hoặc ủng hộ sự thay đổi. Sự tập trung vào con người này thực sự phù hợp với nhiều mô hình thay đổi khác cũng tập trung vào yếu tố con người của sự thay đổi.
– Mô hình tạo ra cảm giác
Khi xem xét mô hình thay đổi của Kurt Lewin, logic Unfreeze, Change, Freeze có ý nghĩa đối với nhiều người. Tính đơn giản của nó giúp mọi người hiểu rõ hơn về quản lý thay đổi nói chung mà không bị lạc vào nhiều thuật ngữ trong ngành hoặc các bước phức tạp.
Trước khi quyết định áp dụng mô hình Kurt Lewin, bạn cũng nên cân nhắc những nhược điểm, bởi vì không phải ai cũng nghĩ rằng đây là mô hình thay đổi tốt nhất hiện có.
Dưới đây là một số nhược điểm của lý thuyết thay đổi của Lewin.
– Mô hình thay đổi của Kurt Lewin không đủ chi tiết
Một số cho rằng mô hình quản lý thay đổi của Lewin hơi quá đơn giản. Các bước trong mỗi giai đoạn có thể được diễn giải theo những cách khác nhau và thường cần phải “điền vào chỗ trống” bằng cách sử dụng một mô hình quản lý thay đổi khác.
– Mô hình thay đổi của Kurt Lewin quá cứng nhắc và không phản ánh thời hiện đại
Giai đoạn Freeze của mô hình Kurt Lewin đôi khi bị giám sát bởi những người nói rằng nó quá cứng nhắc vì nó “đóng băng” các hành vi sẽ chỉ cần được mở lại trong tương lai gần do tốc độ phát triển của công nghệ và khiến các công ty phải liên tục thay đổi để giữ hướng lên. Họ cảm thấy giai đoạn cuối nên linh hoạt hơn.
Có thể lập luận rằng lý thuyết thay đổi của Kurt Lewin có thể hơi lỗi thời vì nó được phát triển vào năm 1947 trước khi công nghệ trở thành một phần trung tâm của các nơi làm việc ngày nay.
– Mô hình thay đổi của Kurt Lewin có thể được coi là kết hợp, thay vì nuôi dưỡng
Với sự nhấn mạnh vào việc phá vỡ trạng thái cân bằng trong quá trình Unfreezing và về cơ bản là “làm rung chuyển mọi thứ”, mô hình ba bước của Lewin có thể được coi là thích hợp. Thay vì thúc đẩy một môi trường thay đổi nuôi dưỡng, một số người nói rằng nó tập trung quá nhiều vào việc hai lực lượng đối lập chiến đấu để giành lợi thế.
2. Các bước trong mô hình thay đổi Kurt Lewin:
Bước 1: Rã đông
Trước khi bạn có thể nấu một bữa ăn đã được đông lạnh, bạn cần phải rã đông hoặc rã đông nó. Điều tương tự cũng có thể nói về sự thay đổi. Trước khi một thay đổi có thể được thực hiện, nó phải trải qua bước đầu tiên là không sàng lọc. Bởi vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi một cách tự nhiên, mục tiêu trong giai đoạn không sàng lọc là tạo ra nhận thức về hiện trạng hoặc mức độ chấp nhận hiện tại đang cản trở tổ chức theo một cách nào đó. Tất cả các hành vi cũ, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cơ cấu tổ chức đều phải được xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy rằng tổ chức cần thay đổi như thế nào để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn chưa sàng lọc để nhân viên có thể được thông báo về sự thay đổi sắp xảy ra, logic đằng sau nó và nó sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho mỗi nhân viên. Ý tưởng là chúng ta càng biết nhiều về một thay đổi và càng cảm thấy điều đó là cần thiết và cấp bách, chúng ta càng có động lực để chấp nhận thay đổi.
Bước 2: Thay đổi
Bây giờ mọi người đã ‘không bị đóng băng’, họ có thể bắt đầu di chuyển. Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình mà tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái tồn tại mới này. Bước thay đổi này, còn được gọi là ‘chuyển tiếp’ hoặc ‘di chuyển,’ được đánh dấu bằng việc thực hiện thay đổi. Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực. Do đó, đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người phải vật lộn với thực tế mới. Đó là khoảng thời gian được đánh dấu bằng sự không chắc chắn và sợ hãi, khiến nó trở thành bước khó khăn nhất để vượt qua. Trong bước thay đổi, mọi người bắt đầu học các hành vi, quy trình và cách suy nghĩ mới. Họ càng chuẩn bị kỹ càng cho bước này thì càng dễ hoàn thành. Vì lý do này, giáo dục, giao tiếp, hỗ trợ và thời gian là rất quan trọng đối với nhân viên khi họ đã quen với sự thay đổi. Một lần nữa, thay đổi là một quá trình phải được lên kế hoạch và thực hiện cẩn thận. Trong suốt quá trình này, nhân viên nên được nhắc nhở về lý do của sự thay đổi và nó sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho họ sau khi được thực hiện đầy đủ.
Bước 3:Đang sàng lọc
Lewin đã gọi bước cuối cùng của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó là quá trình cải tiến để tượng trưng cho hành động củng cố, ổn định và củng cố trạng thái mới sau khi thay đổi. Những thay đổi được thực hiện đối với các quy trình, mục tiêu, cấu trúc, dịch vụ hoặc con người của tổ chức được chấp nhận và được xếp lại như một chuẩn mực hoặc hiện trạng mới. Lewin nhận thấy bước cải tiến đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng mọi người không quay trở lại cách nghĩ hoặc cách làm cũ của họ trước khi thực hiện thay đổi. Phải nỗ lực để đảm bảo thay đổi không bị mất; thay vào đó, nó cần được gắn chặt vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như một cách nghĩ hoặc cách làm có thể chấp nhận được. Phần thưởng tích cực và ghi nhận những nỗ lực cá nhân thường được sử dụng để củng cố trạng thái mới vì người ta tin rằng hành vi được củng cố tích cực sẽ có khả năng được lặp lại.
Một số người cho rằng bước cải tiến đã lỗi thời trong kinh doanh đương đại do nhu cầu thay đổi liên tục. Họ thấy rằng không cần thiết phải dành thời gian đóng băng một trạng thái mới khi rất có thể nó sẽ cần được đánh giá lại và có thể thay đổi lại ngay trong tương lai. Tuy nhiên – như tôi đã đề cập trước đây – nếu không có bước cải tiến, thì khả năng cao là mọi người sẽ quay trở lại cách làm cũ. Tiến một bước và lùi hai bước có thể là một chủ đề phổ biến khi các tổ chức bỏ qua bước sàng lọc để dự đoán thay đổi trong tương lai.
Nếu bạn đang tìm kiếm một mô hình quản lý thay đổi có đường cong học tập thấp và dễ hiểu, thì lý thuyết thay đổi của Lewin sẽ là một trong những lựa chọn tốt nhất của bạn. Mô hình thay đổi Kurt Lewin loại bỏ thuật ngữ và sử dụng các khái niệm dễ hiểu, đó là một trong những lý do khiến nó tồn tại trước thử thách của thời gian và vẫn được sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay.
Tuy nhiên, với sự đơn giản đó có thể đi kèm với một số hạn chế. Một là một số chi tiết còn thiếu trong mô hình quản lý thay đổi của Lewin có thể khiến bạn gặp nhiều lỗ hổng trong chiến lược của mình, nghĩa là bạn có thể bỏ lỡ điều gì đó quan trọng có thể làm chệch hướng thành công của dự án. Bạn cũng có thể thấy tất cả ngôn ngữ về “lực lượng” và “sự phá vỡ trạng thái cân bằng” trong mô hình Kurt Lewin là hơi quá tiêu cực, đặc biệt là khi làm việc với một thế hệ nhân viên hoàn toàn khác với Kurt Lewin đã nghiên cứu vào những năm 1940.
Ưu điểm của mô hình của Kurt Lewin có vượt trội hơn nhược điểm hay không sẽ tùy thuộc vào nhu cầu của tổ chức bạn. Đây vẫn là một trong những mô hình quản lý thay đổi hàng đầu được các doanh nghiệp sử dụng hàng ngày để hướng dẫn các dự án thay đổi chuyển tiếp của họ.
