Sơ đồ chuỗi giá trị là gì? Mục đích, vai trò và các bước thực hiện

Khi thị trường ngày càng bão hòa, khách hàng ngày càng tỏ ra kiêu căng và khó thuyết phục rằng bạn sẽ cung cấp giá trị mà họ đang tìm kiếm. Các nhà kinh tế học đã tìm ra các giải pháp để khắc phục tình trạng này, đó chính là dẫn đầu đối thủ bằng cách hình dung và nâng cao dòng giá trị mà bạn cung cấp cho khách hàng của mình. Trong đó chính là việc lập sơ đồ chuỗi giá trị, hoạt động này có thể cực kỳ hữu ích trong các ngành khác nhau.

1. Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) là gì?

Sơ đồ chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp tạo hình ảnh trực quan chi tiết về tất cả các bước trong quy trình làm việc của mình. Nó là đại diện của dòng hàng hóa từ nhà cung cấp đến khách hàng trong toàn bộ tổ chức. Lập sơ đồ chuỗi giá trị là một phương pháp lưu đồ để minh họa, phân tích và cải tiến các bước cần thiết để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ. Một phần quan trọng của phương pháp Lean, VSM xem xét quy trình của các bước quy trình và thông tin từ nguồn gốc đến khi giao hàng cho khách hàng. Cũng như các loại lưu đồ khác, nó sử dụng một hệ thống các ký hiệu để mô tả các hoạt động công việc và các luồng thông tin khác nhau. VSM đặc biệt hữu ích để tìm và loại bỏ chất thải. Các mặt hàng được ánh xạ là tăng thêm giá trị hoặc không tăng thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng, với mục đích loại bỏ các mặt hàng không gia tăng giá trị.

Ví dụ, giá trị mà một công ty phần mềm mang lại cho khách hàng là các giải pháp phần mềm và tất cả các tính năng bên trong.

Sơ đồ chuỗi giá trị hiển thị tất cả các bước quan trọng trong quy trình làm việc của doanh nghiệp cần thiết để cung cấp giá trị từ đầu đến cuối. Nó cho phép doanh nghiệp trực quan hóa mọi nhiệm vụ mà nhóm của doanh nghiệp đang thực hiện và cung cấp các báo cáo trạng thái chỉ trong nháy mắt về tiến độ của từng nhiệm vụ.

Điều cần thiết là phải làm rõ rằng giá trị trong Lean là mọi thứ mà khách hàng sẽ trả cho. Tuy nhiên, khi nói đến việc lập sơ đồ chuỗi giá trị, một số bước có thể không mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng nhưng giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ cung cấp sản phẩm / dịch vụ cuối cùng.

Một ví dụ rõ ràng về các bước như vậy là việc kiểm tra chất lượng không thể thay thế được trong mọi quy trình sản xuất. Tất nhiên, khách hàng của doanh nghiệp sẽ không trả tiền cho doanh nghiệp để thực hiện những bước kiểm tra này, nhưng nếu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cuối cùng không đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng hoặc kỳ vọng của họ, họ sẽ ít sẵn sàng mua hàng của doanh nghiệp hơn nữa.

Điều quan trọng cần ghi nhớ là khách hàng, dù bên ngoài hay bên trong, đều quan tâm đến giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với họ, chứ không phải nỗ lực sản xuất ra nó hoặc giá trị có thể mang lại cho những khách hàng khác. Sơ đồ chuỗi giá trị duy trì trọng tâm đó. Một quy trình điển hình là vẽ một VSM trạng thái hiện tại và sau đó mô hình hóa một cách tốt hơn với VSM trạng thái tương lai và / hoặc trạng thái lý tưởng. Doanh nghiệp có thể bắt đầu phác thảo bằng tay và sau đó chuyển sang phần mềm VSM để giao tiếp, phân tích và cộng tác tốt hơn.

2. Lịch sử ra đời của sơ đồ chuỗi giá trị:

Loại sơ đồ này có thể cũ hơn nhiều người nghĩ. Ví dụ về sơ đồ thể hiện luồng vật liệu và thông tin có trong một cuốn sách năm 1918 có tên là Cài đặt các phương pháp hiệu quả, của Charles E. Knoeppel. Sau đó, kiểu sơ đồ này được liên kết với Hệ thống sản xuất Toyota được ca tụng và toàn bộ phong trào sản xuất tinh gọn, mặc dù nó thường được gọi là bản đồ luồng thông tin và vật liệu, bản đồ quy trình hoặc các tên khác, không phải bản đồ dòng giá trị. Những người thường được ghi nhận là người đã tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota, bắt đầu một cách nghiêm túc từ những năm 1950, bao gồm: Shigeo Shingo (1909-1990), một kỹ sư công nghiệp Nhật Bản, cố vấn Toyota và đoạt giải Shingo cho sự xuất sắc về tinh gọn; và giám đốc điều hành Toyota Taiichi Ohno (1912-1990); Kiichiro Toyoda (1894-1952) và Eiji Toyoda (1913-2014).

Đến những năm 1990, khi các phương pháp sản xuất tinh gọn trong sản xuất và các lĩnh vực khác đang lan rộng sang Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, “bản đồ dòng giá trị” ngày càng trở thành một thuật ngữ phổ biến đối với họ — và VSM đã trở thành trung tâm của phương pháp luận tinh gọn ở nhiều nơi. Ánh xạ dòng giá trị cũng được sử dụng trong các phương pháp luận Six Sigma. Lean và Six Sigma đều có cùng mục tiêu: loại bỏ lãng phí và tạo ra hệ thống hiệu quả nhất có thể. Nhưng họ xác định chất thải theo cách khác. Trong khi những người thực hành tinh gọn tập trung vào các hoạt động không có giá trị gia tăng, thì những người theo Six Sigma lại tập trung nhiều hơn vào các biến thể của quy trình dẫn đến lãng phí. Mỗi người đã thành công trong các tình huống khác nhau, dẫn đến sự hình thành của Lean Six Sigma, một phương pháp kết hợp.

Những người chủ chốt khác trong phong trào Lean và việc sử dụng VSM bao gồm: James P. Womack, người sáng lập Viện Doanh nghiệp Tinh gọn; Daniel T. Jones, người sáng lập Học viện Doanh nghiệp Tinh gọn ở Anh; John Y. Shook, chủ tịch Viện Doanh nghiệp Tinh gọn; Karen Martin, người sáng lập Tập đoàn Karen Martin về tư vấn tinh gọn; và Mike Osterling, người sáng lập Osterling Consulting.

3. Mục đích và vai trò của sơ đồ chuỗi giá trị:

Lập sơ đồ chuỗi giá trị là một phương pháp mạnh mẽ để loại bỏ chất thải trong bất kỳ quy trình nào, không chỉ sản xuất. Đó là mục đích cốt lõi của nó. Doanh nghiệp nêu chi tiết từng bước của quy trình quan trọng và đánh giá cách nó gia tăng giá trị — hoặc không gia tăng giá trị — theo quan điểm của khách hàng. Việc tập trung vào giá trị giúp phân tích được nhắm mục tiêu đến những gì thực sự quan trọng, cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả nhất trên thị trường. Nhìn thấy trước hoặc đối mặt với bất kỳ mối đe dọa cạnh tranh nào, các nhà thực hành tinh gọn có thể tận dụng tốt VSM để tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng theo cách hiệu quả nhất có thể. Nó có thể và nên được sử dụng liên tục để cải tiến liên tục, mang lại các bước quy trình ngày càng tốt hơn và đúng tiến độ. VSM cho phép bạn không chỉ xem chất thải mà còn xem được nguồn gốc hoặc nguyên nhân của chất thải.

Lập sơ đồ chuỗi giá trị, cũng như các hình ảnh hóa tốt khác, đóng vai trò như một công cụ hiệu quả để giao tiếp, cộng tác và thậm chí là thay đổi văn hóa. Những người ra quyết định có thể hình dung rõ ràng trạng thái hiện tại của quá trình và nơi xảy ra lãng phí. Họ có thể thấy các vấn đề như chậm trễ quy trình, thời gian ngừng hoạt động quá mức, các ràng buộc và các vấn đề về hàng tồn kho. Và với VSM Trạng thái Tương lai và / hoặc Trạng thái Lý tưởng, họ có thể thấy chính xác cách cải thiện.

Mặc dù mục đích điển hình của nó là loại bỏ lãng phí, VSM cũng có thể được nhìn nhận dưới góc độ gia tăng giá trị. Sau tất cả, đó là điều khách hàng quan tâm. Loại bỏ lãng phí là phương tiện để kết thúc việc tạo ra giá trị, chẳng hạn như giá thấp hơn và / hoặc sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng tốt hơn. Giá trị là thứ mà khách hàng sẵn sàng trả. Tựa đề của một cuốn sách VSM phổ biến là: Học cách nhìn: Lập bản đồ dòng giá trị để gia tăng giá trị và loại bỏ Muda, của Mike Rother và John Shook. (Muda là thuật ngữ tinh gọn để chỉ chất thải.)

4. Các bước để lập sơ đồ chuỗi giá trị:

Bước 1 – Hiểu giá trị: Bước đầu tiên để phát triển Bản đồ dòng giá trị là hiểu khái niệm “các hoạt động gia tăng giá trị”. Có ba tiêu chí cho các Hoạt động Gia tăng Giá trị:

– Khách hàng muốn bạn làm điều đó

– Vật liệu hoặc thông tin đang được xử lý hoặc chuyển đổi thành sản phẩm cuối cùng

– Nó được thực hiện ngay lần đầu tiên

Bất kỳ hoạt động nào tồn tại ngoài ba tiêu chí này đều được coi là “Lãng phí”. Khi chúng ta hiểu và xác định giá trị cho tổ chức và chúng ta hiểu trọng tâm, bây giờ chúng ta bắt đầu phát triển VSM.

Bước 2 – Trọng tâm của chúng ta là gì?: Trước khi chúng ta tìm hiểu cách xác định trọng tâm của mình. Sơ đồ chuỗi giá trị không phải là một quá trình bao gồm đầu vào, giá trị gia tăng và đầu ra. Sơ đồ chuỗi giá trị theo dõi một bộ phận, dịch vụ hoặc giao dịch hoặc một nhóm các bộ phận, dịch vụ hoặc giao dịch thông qua quy trình. Chúng ta chỉ theo dõi một con đường của “dòng giá trị”.

Để xác định trọng tâm, chúng ta có thể sử dụng một công cụ như Ma trận dòng sản phẩm để giúp chúng ta hiểu sản phẩm nào trong số các sản phẩm hoặc dòng sản phẩm có “cú nổ lớn nhất”.

Bước 3 – Đi tới Gemba (Đi bộ quy trình): Đi tới Gemba! Vẽ vòng tròn Ohno! Nhận sổ tay, ghi chú và xem quá trình đang diễn ra trước mặt bạn. Phát triển VSM ở nơi nào đó mà nhóm có thể truy cập nhanh chóng và dễ dàng vào quy trình. Một cách tối ưu, bạn sẽ ở trong quá trình này.

Bước 4 – Lùi lại:  Phần khó nhất để vẽ một VSM là không biến nó thành một sơ đồ nơi chúng ta theo dõi tất cả các đường dẫn khác nhau của quy trình. Có một mẹo để tránh sai lầm đó… Bắt đầu từ phần cuối của quy trình và làm việc ngược lại

Khi bạn bắt đầu từ khách hàng cuối cùng và làm việc ngược lại, bạn không có lựa chọn nào khác ngoài việc theo dõi “một điều” đó.

Bước 5 – Xác định chuỗi giá trị cơ bản: Từ dữ liệu mà chúng tôi đã thu thập từ “đi đến gemba” và SME, chúng ta xác định các bước cơ bản trong chuỗi giá trị.

Bước 6 – Điền thời gian xếp hàng: Sau khi chúng ta xác định các bước cơ bản trong dòng giá trị, chúng ta điền vào Thời gian chờ đợi (Queue) giữa mỗi quá trình.

Trong hầu hết các VSM, trọng tâm là Thời gian chu kỳ xử lý. Tách biệt thời gian chu kỳ giữa thời gian NVA và thời gian VA. Nhớ lại cuộc thảo luận của chúng ta trong Bước # 1 để xác định những gì được coi là Bước Giá trị Gia tăng (VA).

Bước 7 – Điền vào Dữ liệu Quy trình: Nhập tất cả dữ liệu quy trình thích hợp vào Hộp bên dưới mỗi hộp bước quy trình chính (từ bước # 5)

Bước 8 – Bao gồm các khuôn mặt cười: Điều quan trọng là phải hiểu lượng công suất trong lao động ở mỗi quá trình. Khi phát triển VSM, bạn có thể thấy rằng một điểm nghẽn tồn tại là do mất cân đối trong lao động.

Thêm một hình mặt cười trên mỗi hộp quy trình để xác định số lượng lao động mà chúng tôi đã tham gia vào quy trình khi dòng giá trị được thu thập.

Bước 9 – Bao gồm Phần trăm Giá trị Gia tăng (% VA): Cộng tất cả dữ liệu trong phần VA và chia nó cho tổng thời gian chu kỳ quy trình (thời gian để sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm di chuyển qua toàn bộ dòng giá trị)

Chuyển đổi số kết quả thành phần trăm (%) bằng cách nhân với 100. Điều này sẽ cung cấp cho bạn Phần trăm hoạt động Giá trị gia tăng hoặc% VA.

Bước 10 – diễn giải VSM?: VSM bây giờ phải là một cái nhìn rất hình ảnh về quá trình và những gì đã xảy ra với sản phẩm đó hoặc họ sản phẩm.

– Nút thắt cổ chai / Ràng buộc

– Thời gian chu kỳ xử lý dài

– Thời gian hoạt động kém

– Thời gian thiết lập quá mức

– Chất lượng kém / Làm lại

VSM sẽ giúp xây dựng một lộ trình cho các dự án cải tiến liên tục để đưa quy trình của bạn đến trạng thái mong muốn.